Os desafios e aprendizados de construir uma nova marca B2B a partir de um spin-off.
Meghan VanSpriell, diretora senior globlal de Marketinga da BMC Helix
Em 9 de outubro de 2024, veio o anúncio: a BMC criaria duas empresas independentes — BMC e BMC Helix —, cada uma focada em suas próprias competências. Do ponto de vista dos negócios, foi uma decisão estratégica clara. Para o marketing, porém, a história era diferente, porque da noite para o dia, era necessário construir uma marca diferente e viabilizar a conquista de seu próprio espaço de valor no mercado.
Hoje, quase dois anos depois, vale compartilhar o que essa experiência ensina sobre a construção de uma marca a partir de um spin-off, porque poucos desafios de marketing B2B são tão complexos: é preciso criar reconhecimento partindo de uma posição muito diferente, ao mesmo tempo em que se comprova uma continuidade absoluta.
O primeiro desafio foi a identidade. A BMC carregava décadas de confiança no mercado corporativo. A BMC Helix não poderia simplesmente herdar essa confiança, precisava conquistá-la novamente, com um novo domínio, uma nova identidade visual e uma categoria própria a ser explicada: ServiceOps, a integração de gerenciamento de serviços, operações de TI e IA agêntica em um único modelo. Não bastava dizer “somos a área de TI que permaneceu com AIOps”. Era preciso explicar por que essa área, por si só, era mais importante do que nunca.
O segundo desafio foi encontrar o equilíbrio. Cada comunicação em um processo de spin-off precisa transmitir duas mensagens que podem parecer contraditórias: “somos ágeis e estamos na vanguarda” e “nada vai mudar para você”. Clientes e analistas não perguntam sobre posicionamento de marca, eles querem saber se o contrato continua válido, se o roadmap segue conforme planejado e se a equipe que os atende continuará a mesma. A resposta, em todos os casos, precisa ser sim. Isso significa que grande parte do trabalho de marketing em um processo de separação não é criativo, mas repetitivo, ou seja, reforçar de forma consistente as principais mensagens, em todos os canais, até que a mudança deixe de ser notícia.
O terceiro desafio foi interno antes de ser externo. Como observou um de nossos líderes globais de vendas um ano depois da separação, deixar de trabalhar todos os dias com “metade da sua família” tem um custo emocional real e isso também faz parte do trabalho de construção da marca: alinhar uma equipe inteira, em todas as regiões, em torno de uma nova narrativa, na mesma velocidade em que essa narrativa é construída para o mundo externo.
O quarto desafio foi a escala. Era preciso fazer tudo isso ao mesmo tempo, em todos os mercados, sem perder as particularidades locais. É por isso que eventos como o Roadshow anual que a BMC Helix faz é de extrema importância e este ano será realizado no Brasil, que é o mercado mais maduro da companhia em transformação digital na América Latina, já que é no contato presencial com CIOs e líderes de operações que a marca deixa de ser apenas discurso e se transforma uma conversa real sobre os problemas que esses profissionais enfrentam todos os dias.
A conclusão é que este trabalho está dando bons resultados, que não vêm apenas de nós. Isto porque a BMC Helix voltou ao quadrante de líderes da Forrester em Enterprise Service Management pela primeira vez desde 2011. A empresa foi também reconhecida como líder pelo Gartner em plataformas de IT Service Management pelo décimo ano consecutivo. No fim das contas, o reconhecimento independente do mercado é a única métrica de marca que realmente importa depois de um spin-off.
