Para Flavia Perez, colunista do Mundo RH, empresas precisam abandonar a visão de que envelhecer significa perder relevância e passar a enxergar profissionais maduros como potência estratégica.
Por Redação
A aposentadoria ainda é tratada, em muitas empresas e trajetórias profissionais, como o encerramento da vida produtiva. Durante décadas, esse entendimento fez parte de uma lógica linear de carreira: estudar, trabalhar por muitos anos e, ao final, parar. O problema é que esse modelo foi construído para um mundo mais estável, com menor expectativa de vida, vínculos profissionais mais rígidos e menos possibilidades de reinvenção.
Esse cenário mudou. A longevidade aumentou, o mercado se tornou mais instável, as relações de trabalho ganharam novos formatos e a ideia de carreira única passou a conviver com trajetórias multiciclos. Nesse contexto, a aposentadoria deixa de ser apenas um marco de saída e passa a representar uma transição estratégica.
Para Flavia Perez, colunista do Mundo RH, especialista em Longevidade Profissional para Executivos e Gestão Estratégica de Ciclos de Carreira, autora best-seller de “A Primeira Segunda-feira após a Carreira Executiva” e cocriadora do Método ANCOR de preparação para o pós-carreira, a aposentadoria precisa ser compreendida como mudança de formato, ritmo, prioridade e contribuição.
Segundo ela, o equívoco está em associar aposentadoria à perda de valor. O profissional não deixa de ter repertório, experiência e capacidade de contribuição porque encerrou um ciclo formal de trabalho. O que muda é a forma como esse capital pode ser aplicado.
Flavia afirma que vive essa transformação na prática. Mesmo tendo começado a receber o benefício do INSS no final de 2025, segue ativa, produtiva e com planos profissionais. A experiência, segundo ela, mostra a importância de chegar a esse momento com preparo, consciência e escolhas mais autorais.
O tema ganha relevância para o RH porque a longevidade profissional deixa de ser uma pauta individual e passa a ser uma questão estratégica para as empresas. Em um país que envelhece, organizações que não souberem lidar com ciclos de carreira mais longos, transições maduras e diversidade etária poderão desperdiçar capital humano valioso.
A expectativa de vida no Brasil chegou a 76,6 anos em 2024. Isso amplia o horizonte da vida adulta e torna cada vez menos realista imaginar que alguém deixará de contribuir tão cedo. Ao mesmo tempo, o mercado de trabalho exige atualização permanente. Projeções do Fórum Econômico Mundial indicam que, até 2030, milhões de novos postos serão criados, outros serão deslocados e a requalificação contínua será determinante para manter a empregabilidade.
Para o RH, essa combinação impõe uma revisão profunda. Se as pessoas vivem mais, trabalham por mais tempo e precisam se reinventar em ciclos sucessivos, a gestão de talentos não pode continuar presa a modelos que valorizam apenas juventude, velocidade e ascensão vertical.
A transição para a aposentadoria também envolve impactos emocionais. Muitos profissionais passam décadas associando valor pessoal ao cargo, à empresa, ao crachá e à rotina executiva. Quando essa estrutura deixa de existir, podem surgir vazio, desorientação, perda de pertencimento e sensação de invisibilidade.
Flavia observa que o problema não começa na aposentadoria, mas no quanto o profissional terceirizou sua identidade ao trabalho formal. Sem autoconhecimento, clareza de talentos e repertório de possibilidades, a transição pode ser vivida como ameaça. Com preparo, pode se transformar em reorganização de sentido.
Esse ponto é especialmente relevante para empresas que desejam conduzir processos de desligamento, sucessão e transição de carreira com mais humanidade. O RH pode atuar como agente de preparação, criando espaços de conversa sobre legado, continuidade, novos papéis e planejamento de ciclos futuros.
A aposentadoria, portanto, não representa uma única experiência. Para alguns profissionais, pode significar descanso, liberdade e alívio. Para outros, insegurança financeira, medo de perder status ou receio de se tornar irrelevante. O que define essa vivência é a combinação entre preparo financeiro, maturidade emocional e repertório de possibilidades.
Quando esses pilares faltam, a aposentadoria assusta. Quando existem, abre espaço para escolhas mais conscientes. Essa leitura desloca o tema do campo burocrático para o campo estratégico da gestão de pessoas.
Ainda assim, muitas empresas seguem reforçando a ideia de que envelhecer profissionalmente significa perder relevância. Isso ocorre quando deixam de valorizar o repertório de profissionais maduros, evitam conversas sobre longevidade, tratam transição de carreira como tabu ou ignoram o potencial de executivos em fases mais avançadas da trajetória.
O etarismo também aparece de forma sutil. Muitas vezes, não se apresenta como preconceito explícito, mas como preferência por determinados perfis, discursos sobre energia, adaptação ou fit cultural. Na prática, esses filtros podem excluir profissionais experientes e reduzir a diversidade geracional dentro das organizações.
Para Flavia, esse olhar desperdiça experiência, inteligência relacional e capacidade de decisão. Profissionais maduros acumulam ativos que continuam altamente relevantes para as empresas, como leitura de contexto, discernimento, visão sistêmica, escuta, negociação, maturidade para lidar com ambiguidade, formação de pessoas e construção de confiança.
Essas competências não desaparecem com a aposentadoria formal. Em muitos casos, tornam-se ainda mais valiosas em atividades como mentoria, consultoria, participação em conselhos, docência, facilitação, projetos estratégicos e iniciativas com forte componente humano.
Esse é um ponto central para o RH. Em vez de enxergar a aposentadoria apenas como saída, as empresas podem desenhar modelos de transição que mantenham esse conhecimento circulando. Programas de mentoria intergeracional, conselhos internos, projetos por prazo determinado e atuação consultiva podem preservar repertórios estratégicos e fortalecer a aprendizagem organizacional.
A preparação, no entanto, precisa começar antes. Para que a aposentadoria não seja uma ruptura brusca, o profissional deve construir um plano que vá além da previdência ou dos investimentos. É necessário fazer perguntas mais amplas: quem sou eu para além do cargo? Quais talentos continuam vivos em mim? Que fontes de renda posso desenvolver? Que estilo de vida desejo sustentar? Que projetos adiei ao longo da carreira?
Essa reflexão conecta carreira, identidade, finanças, saúde emocional e propósito. Para Flavia, uma boa transição combina planejamento financeiro, revisão identitária, mapeamento de talentos, experimentação de novos papéis e construção gradual de um portfólio de possibilidades.
No mundo corporativo, isso exige mudança de mentalidade. O RH pode deixar de tratar aposentadoria apenas como etapa administrativa e passar a enxergá-la como parte da jornada do colaborador. Isso inclui preparar lideranças para conversas maduras, apoiar profissionais em fase de transição e combater a ideia de que o valor de uma pessoa está apenas no cargo que ocupa.
Entre os caminhos mais buscados por aposentados que desejam continuar ativos estão consultoria, mentoria, conselhos consultivos, docência, empreendedorismo, projetos autorais, atuação em causas sociais e trabalhos mais flexíveis. O ponto comum entre essas escolhas é a busca por autonomia, sentido e alinhamento entre competência, prazer e momento de vida.
Esse movimento conversa diretamente com o conceito de carreira multiciclos. A trajetória profissional passa a ser menos linear e mais composta por fases. Em uma etapa, o foco pode estar na ascensão executiva. Em outra, na contribuição consultiva. Em outra, na docência, no empreendedorismo ou em projetos de impacto.
Para as empresas, entender essa lógica pode ser uma vantagem competitiva. Organizações que acolhem diferentes ciclos profissionais tendem a construir ambientes mais diversos, equilibrados e preparados para lidar com complexidade. Em vez de substituir automaticamente experiência por juventude, passam a combinar repertórios.
A discussão também toca no futuro da liderança. Em um mercado instável, digital e orientado à performance, envelhecer bem profissionalmente não significa repetir indefinidamente a mesma forma de trabalhar. Significa manter relevância sem ficar preso ao antigo modo de provar valor.
Isso exige atualização tecnológica, vitalidade intelectual, abertura para aprender e coragem para redesenhar a própria contribuição. A longevidade profissional não se sustenta apenas pelo acúmulo de experiência, mas pela capacidade de reinterpretar essa experiência diante de novos contextos.
Para o RH, a mensagem é direta: longevidade profissional não é apenas um tema de aposentadoria, mas de estratégia de talentos. Envolve sucessão, diversidade etária, desenvolvimento, aprendizagem contínua, saúde emocional, engajamento e retenção de conhecimento.
À medida que a população envelhece e as carreiras se prolongam, empresas que ignorarem essa agenda poderão perder talentos maduros, conhecimento acumulado e oportunidades de inovação intergeracional. Já aquelas que estruturarem políticas mais inclusivas poderão transformar maturidade em diferencial competitivo.
No fim, a aposentadoria deixa de ser ponto final e passa a ser pergunta aberta. O que vem depois do cargo? Como continuar relevante sem repetir a mesma rotina? Que contribuição ainda pode ser feita? Que legado pode ser ampliado?
A resposta não pertence apenas ao indivíduo. Também desafia empresas e RHs a criarem ambientes onde envelhecer profissionalmente não signifique desaparecer, mas continuar gerando valor de outra forma.
Em um mundo do trabalho cada vez mais instável, a carreira longeva será menos sobre permanecer no mesmo lugar e mais sobre aprender a atravessar ciclos. Para profissionais, isso exige preparo. Para empresas, exige visão. Para o RH, exige coragem para redesenhar o futuro do trabalho com todas as gerações dentro dele.
